Řízení rizik projektu ITER

Klasickým přístupem k řízení projektů je rozdělení rizik do tří samostatných kategorií. První zahrnuje známá rizika, druhá neznámá rizika a třetí nepoznatelná rizika, často označovaná jako „neznámá neznámá“. Tento přístup klasifikace rizik se používá ve většině velkých projektů. Projektoví manažeři kategorizují rizika jako způsob, jak navrhnout nejlepší strategii pro zmírnění jakéhokoliv rizika, které se vyskytne nebo by mohlo vyskytnout. ITER jako první projekt svého druhu není výjimkou.

Známá, neznámá a nepoznatelná - pro ITER se zatím nevymyslelo nic nového. Pro řízení jsou nejjednodušší známá rizika. Když jste již nějaký projekt řídili, ze zkušenosti víte, co se může pokazit. Víte, co dělat, abyste rizika včas odvrátili, a víte, jak minimalizovat škody, pokud k nim přece jen dojde.

Když však provozujete první projekt svého druhu, jako je ITER, mnoho rizik zpočátku spadá do kategorie neznámá rizika. I když je můžete identifikovat, nemusíte okamžitě vědět, jak se s nimi vypořádat. Ale když se seznámíte se způsobem, jak jiní vyřešili podobné problémy, lze mnoho neznámých rizik přeřadit do kategorie známá rizika.

Nejnebezpečnější rizika, která je třeba zvládnout, jsou pochopitelně rizika nepoznatelná - ta, která ani nedokážete dostatečně rychle identifikovat. Klasickým přístupem k řešení neznámých neznámých je vložit do projektu co největší, ale přitom rozumný, počet stupňů volnosti plánovaných nebo rozpočtových událostí hned od začátku - zajistit tak zmírnění následků, které se mohou vyskytnout, když dojde k nečekaným překvapením. Zkrátka nejlepší je, když budete počítat se vším.

Projekt bez nepředvídaných událostí

„O nepředvídaných událostech proběhlo několik debat,“ říká Hans-Henrich Altfeld, vedoucí Úřadu pro kontrolu projektů v ITER. „Někteří členové ITER byli přesvědčeni , že nepředvídané události nastanou, protože je to normální praxe řízení projektů, zejména u projektů prvních svého druhu jako je ITER. Zbývající členové zastávali názor, že pokud do pohotovostního plánu vložíte maximalistický rozpočet nebo všeobjímající plán, můžete si být jisti, že bude spotřebován, ať s nepředvídanou událostí nebo bez ní. Pochopitelně náklady stoupnou!“ Tyto rozdíly v nahlížení na budoucnost jsou součástí kultury země výrobce (každá rozumí pod slovem „opatrnost“ něco jiného). A zde spolupracuje mnoho různorodých zemí. „Nakonec se rozhodlo žádné nepředvídané události nezahrnovat, čímž se předpokládá, že všechna rizika, která se vyskytnou, mohou být zvládnuta.“

Takže ITER začal s předpokladem správnosti postupu či rozpočtu hned napoprvé bez navýšených počátečních nákladů nebo variabilního časového plánu. Úřad pro kontrolu projektu doufá, že průběžně najde příležitosti k dosažení úspor času nebo peněz, aby si vytvořil určitou rezervu, která bude zapotřebí k řešení nenadálých překvapení. „Zaměřujeme se zejména na paralelní práci, plnění více úkolů současně,“ říká Altfeld. „Ale když takto pracujete, vyrábíte si často další technologická rizika. Cenu je třeba vždy zaplatit. Nakonec se stejně musíte spolehnout na vlastní schopnosti.“

Různá rizika první úrovně při stavbě tokamaku ITER

V Organizaci ITER se řízení rizik provádí klasickým přístupem, při němž se rizika identifikují, posoudí a stanoví se jejich priorita. Tým pro řízení rizik může identifikovat rizika kladením náročných otázek. Úřad pro řízení projektů pro každé z důležitých rizik vypracuje strategii zmírňování a pravidelně přezkoumává rizika i strategie jejich potlačování. „Náš způsob hodnocení rizik je docela standardní, až na jednu výjimku,“ říká Altfeld, který se do ITER zapojil před třemi lety s 30letými zkušenostmi s řízením programů a projektů, včetně 23leté práce pro Airbus. „Výjimkou je skutečnost, že zohledňujeme dopad, jaký může mít riziko na plán. Riziko hodnotíme zejména jako vyšší, pokud by to mohlo vést k problému na kritické cestě. Prozatím je kritickou ta cesta, která vede k prvnímu plazmatu, našemu hlavnímu milníku v roce 2025.“ Tým řízení projektů věnuje velkou pozornost rizikům s nejvyšším hodnocením. Jedním z hlavních rizik v registru ITER je například to, že jeden nebo více ze sedmi signatářů dohody ITER přestane platit dohodnutý příspěvek.
Další vysoká rizika jsou technická a v prostředí tokamaku jsou velmi dobře známa – například vakuové netěsnosti. „Aby se vytvořil celý 360stupňový torus, a zapojila všechna potrubí, ve kterých proudí kapalné helium, voda či plyny atd., je třeba větší než malé množství nejrůznějších svárů. Pokud jeden svar není dokonalý, mohl by únik media ovlivnit nebo zcela likvidovat očekávaný výkon tokamaku," říká Altfeld. Dalším velkým rizikem sdíleným všemi velkými projekty je ztráta kontroly nad daty, která je třeba generovat po celou dobu životnosti projektu, nebo ztráta přehledu o konfiguracích. „Potřebujeme vždy vědět, kde si technicky stojíme, zejména na rozhraní mezi inženýrstvím a stavbou,“ říká Altfeld. „Toto rozhraní je kritické. Stavební týmy mohou stavět pouze to, co bylo navrženo dopředu. Údaje musí být přesné a úplné. Inženýři mohou některé maličkosti chtít změnit.“

Neschopnost domácích agentur z jakéhokoli důvodu dodat domluvené komponenty včas a kvalitní, je dalším velkým rizikem. „Toto riziko je vždy spojeno s dodavatelským řetězcem. Ale v projektu ITER je toto riziko zvlášť výrazné,“ říká Altfeld. „Velká společnost, jako je Airbus, dostává od dodavatelů mnoho komponent. Ale Airbus má finanční páku na zmírnění problému, protože má s dodavateli přímé smlouvy. Organizaci ITER tento druh pákového efektu pro Domácí agentury chybí.“

Střízlivě optimistický

Altfeld říká, že konstrukce tokamaku ITER je srovnatelná s výstavbou gigantického letounu A380, největšího Airbusu. Oba projekty mají přibližně stejnou finanční hodnotu; jsou také podobné, pokud jde o složitost. Rovněž srovnává ITER s projektem Mezinárodní kosmické stanice (ISS), který, stejně jako ITER, začal s velkým množstvím nepoznatelných rizik. „I přes mnohá překvapení vyžadující peníze a čas navíc, byla ISS nakonec úspěšná a funguje dlouho. Jistěže existují rizika, ale jsou nad rámec představivosti? Ne. Jsme si jisti, že tato rizika dokážeme řídit tak, aby se cíle projektu ITER splnily? Odpověď je zjevně ano. Jsme konzervativně optimističtí, protože víme, že děláme ‚domácí úkoly‘ dobře.“

Plánovat je fajn, ale nezapomenout je ještě lepší. Málokdo ví, že Američané při svém prvním přistání na Měsíci v roce 1968 měli sice naplánováno úplně všechno a dobře, ale vyfotografovat prvního člověk na Měsíci zapomněli. Je to tak, neexistuje jediná fotografie Neila Amstronga při jeho procházce po měsíčním povrchu. Snad jen odraz v Aldrinově přilbě…

Milan Řípa volně podle Pata Branse, ITER organization